Veel bedrijven hebben dit al ontdekt: je kunt je hele muziekcollectie
in de auto beluisteren dankzij een samenwerking van BMW
en Apple met zijn iPod.
Dat je ook onder de douche je elektrisch kunt scheren komt
door de alliantie tussen Philips en Nivea.
De kleding van C&A kun je via de website van Wehkamp kopen.
En TomTom en Vodafone zorgen er samen voor dat je
navigatiesysteem weet waar de files staan. Een partnership heeft ook nadelen: je maakt je bedrijf deels
afhankelijk van de performance en continuïteit van
de samenwerkingspartner.
Dit vergt een goede partnerselectie, vertrouwen en als
laatste redmiddel een goed contract.
Daarnaast moet je de opbrengsten van de samenwerking delen.
De opgave is dus om samen de taart groter te maken, in
plaats van een groter stuk van de taart te krijgen. De 3 B’s van alliantievorming
Hoe zet je nou zo’n samenwerking op?
Natuurlijk door eerst te bepalen waar goede marktkansen
liggen en wat voor kennis of competenties je
daarvoor nodig hebt.
Pas dan loont het om op zoek te gaan naar een partner.
Als je dan met een bedrijf verder wilt, blijken drie aspecten
het meest van belang voor een geslaagde samenwerking:
het Businessmodel, de contractuele Basis en de
Balans tussen de partners.
Dit zijn natuurlijk brede termen, maar ze helpen om je
niet te verliezen in een veelheid van onderwerpen.
Ze vormen de 3 B’s van alliantievorming. Businessmodel
De kern van elke samenwerking is het businessmodel met de vraag:
waarin ligt de waarde van de combinatie van partijen en vervolgens:
hoe verdeel je samen die waarde? Met een gezamenlijk Businessmodel probeer je voordelen te krijgen
die je als losstaand bedrijf niet kunt bereiken.
Dit kan bijvoorbeeld door:
• samen de marktstandaard te zetten,
• je macht in de waardeketen te vergroten door met een
leverancier van schaarse goederen of diensten samen te werken
• je product door franchising of licensing op meer plaatsen
in de markt te krijgen
• partners te zoeken die veel klantkennis of toegang tot
klanten hebben
• partners te zoeken die voor jouw klanten interessante
producten hebben De volgende stap is het op de juiste manier verdelen
van de extra waarde die je samen creëert.
Bij de Senseo kreeg Philips de opbrengst van de
apparaten en Douwe Egberts die van de koffiepads.
Maar om de consument over de relatief hoge initiële aanschafprijs
van 59 euro voor het apparaat heen te helpen ontving iedereen van
Douwe Egberts een doos met vier soorten koffiepads
en twee Senseo-kopjes.
Douwe Egberts zou bij voldoende gebruik namelijk veel meer
profiteren van het vervangen van een koffiezetapparaat
door de Senseo dan Philips. Contractuele Basis
Het tweede aspect van de samenwerking is de contractuele
basis die je kiest.
Een belangrijke keus bij een alliantie is of deze wordt vormgegeven
als een gewone overeenkomst of in een minderheidsbelang
of joint venture.
De keuze voor een organisatievorm heeft direct invloed
op het gedrag van beide partijen.
Indien het bijvoorbeeld de doelstelling van beide partijen
is om juist veel nieuwe gezamenlijke kennis te ontwikkelen,
dan ligt een joint venture voor de hand.
Als de samenwerking beperkter is, of de inbreng ongelijk,
dan is een (licentie)overeenkomst soms handiger. Een belangrijk hulpmiddel om discussies gedurende de
samenwerking te beslechten en een voortijdig einde
te voorkomen, is het instellen van een zogenaamde
‘contractual board’.
In deze board zitten vertegenwoordigers van beide
partijen, waarbij elke partij evenveel stemrecht heeft.
Beide partijen moeten het hierin dus eens worden om
een geldig besluit te nemen.
Komt de contractual board er niet uit, dan is de volgende
stap ofwel arbitrage door een neutrale derde, ofwel
het beëindigen van de alliantie conform de bepalingen
uit de samenwerkingsovereenkomst. Balans
Het derde aspect is de balans tussen beide partners.
Het management van een partnership verschilt duidelijk van het
managen van een activiteit of business unit binnen een bedrijf.
De aanwezigheid van verschillende belangen en de herkomst en
loyaliteiten van de medewerkers creëren een gevoelige balans
tussen de betrokken partijen.
Dit vergt veel communicatie en uitleg van het management en
begeleiding in de kennismaking.
Het lastige bij een samenwerking met een (mogelijke) concurrent
is dat er altijd nuances zijn: helemaal zeggen
‘Dat zijn mijn nieuwe vrienden met wie ik alles deel’ kan ook niet. In 2006 gingen de grote concurrenten Microsoft en Novell een
samenwerking aan, waarbij ze hun software zodanig aan gingen
passen dat de producten van Microsoft en Novell beter met elkaar
kunnen samenwerken in computernetwerken.
Microsoft-topman Steve Ballmer was verheugd over de
alliantie met Novell.
Toch blijven de twee ondernemingen felle concurrenten van elkaar.
"Als iemand mij vraagt welk systeem het beste voor zijn zaak is,
dan zeg ik: Windows, Windows, Windows!" Sneller leren van allianties
Van het vormen van allianties moet je leren.
Eerst over je partner, dan van je partner en uiteindelijk
over het proces om partnerships te managen.
Uit onderzoek blijkt dat elke volgende alliantie die je afsluit een
grotere kans heeft om succesvol te zijn.
Gestructureerde evaluatie (38 % meer succes), het inhuren van
alliantiespecialisten (45 % meer succes) en vooral training op dit
onderwerp (76% meer succes) kan dit proces sterk versnellen. Dit artikel bestaat voor een groot deel uit teksten van
het boek ‘Het Senseo-effect’ van Alfred Griffioen en volgt
ook de hoofdlijn van dit boek.
Alfred Griffioen is partner van Alliance experts, dat gespecialiseerd
is in het bemiddelen en adviseren op het gebied van
strategische samenwerking en allianties.
Tevens is een interactieve lezing van de auteur over dit
onderwerp beschikbaar.
Voor meer informatie zie www.thema.nl of www.allianceexperts.com. | 
Slim Ondernemen